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TEMA
1- CLAVES DE LA CALIDAD ·
¿Qué
es calidad? ·
Origen ·
¿Qué
son los ISO 9000? ·
¿Cómo
se consigue un certificado? ·
¿Qué
certifica la calidad? TEMA2
: CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD ·
Definición ·
Papel
de los Círculos de Control de Calidad ·
Condiciones
necesarias para la puesta en marcha de los C.C.C. · Conclusiones OBJETIVOS -
Definición del concepto. -
Identificar sus tipologías. -
Objetivos genéricos de las normas -
Criterios de selección
TEMA 1: CLAVES DE LA CALIDAD
Introducción y Claves de la Calidad Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso productivo . Estamos hablando de implantación de sistemas de calidad. Una práctica que las empresas deberán introducir de forma paulatina para ser más competitivas La implantación de sistemas de calidad aportan gran número de beneficios a las compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus empleados. A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversión del proceso del día a día Sin embargo la Empresa en España quiere resultados inmediatos. Tal vez sea esta una de las razones que la vida media de las firmas en nuestro país sea entre cuatro y cinco años. No es la única: la falta de visión de futuro y de práctica reflexiva sitúan a España en los vagones de la cola en cuanto a lo de implantación de calidad se refiere. No obstante, en los últimos años se ha registrado una evolución espectacular en este sentido (a principios de 1992 tan sólo 62 empresas tenían certificaciones de calidad y cuatro años más tarde, a finales del 96, la cifra ascendía a 2.000 empresas)
¿Qué
es la calidad? Para algunos es ya un estilo de vida. Más bien es el sinónimo de buena gestión empresarial y, por tanto, de productos y servicios competitivos. Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso productivo
Si
por ejemplo, una Empresa fabrica toallas, la obtención de un
certificado de calidad no implica que esas toallas sean mejores que
los de la Empresa de la competencia, que no tienen el certificado;
simplemente quiere decir que esa compañía se programa un nivel de
excelencia determinado que se cumple de forma estable. Ello supone
que las toallas que fabrica tienen una calidad constante. La implantación de un sistema de calidad es cosa de todos, y a todos beneficia: a empresarios, trabajadores y clientes. Sin embargo es un proceso complicado, relativamente largo y costoso, ya que requiere una importante inversión en tiempo y formación. Además implica el rechazo de un principio muy arraigado: el de la rentabilidad inmediata. Los datos hablan por sí solos: el 60% de las empresas que inician un procedimiento de este tipo lo abandonan al cabo de dos años
Origen
de la calidad Como
nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II
Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica,
con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los
mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar:
se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de
calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular
crecimiento. La
iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta.
Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del
impulso definitivo. En
1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),
organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad
total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos,
reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de
perfeccionar constantemente el proceso productivo. ¿Qué
son los ISO 9000? Son
una familia de normas técnicas interrelacionadas, denominadas UNE-ISO
en España, EN en Europa, emitidas por la International Organization
for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Se
eligió el término ISO porque significa igual en griego. Las
principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Estas
normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la
Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no
distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías
pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de actuación.
Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías
podrán aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica
calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio
posventa. En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los
ISO 9003 mide los ensayos finales de los productos y las
inspecciones. El
cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo
estipulé una cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por
exigencias de la administración pública. ¿Son
los ISO un premio a la calidad? No.
Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la
calidad. Certifican un mínimo de excelencia y garantizan que la
calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la
Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtención del ISO,
sino el proceso por el que pasa la Empresa para conseguir el
certificado. Según
los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de
marketing y muchas compañías se anuncian en los medios de
comunicación utilizando como reclamo el hecho de que sus productos
hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al
cliente potencial. La EFQM está trabajando en este sentido para
erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a
la confusión existente en torno al concepto de calidad. ¿Cómo
se consigue un certificado? Es
aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una
consultora. Ésta orientará al empresario y le recomendará un plan
de calidad (de acuerdo con las normas emitidas por la IOS) a aplicar
en su gestión, a través de la cual conseguirá el certificado que
le acredita como cumplidor de las normas ISO. La
implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la
cultura de la Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los
momentos de puesta en marcha, ya que la compañía debe realizar una
autoevaluación que permita definir los puntos más
débiles para conseguir mejorarlos. Una
vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a
una exigente auditoría por parte de las compañías certificadoras,
que serán las encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es
acreditable. Esto
es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego,
hay que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras
y sucesivas auditorías. En
el año 97 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional
sobre Calidad en la Gestión (Cical 97). En ella quedaron
establecidos los ingredientes para el éxito de una oficina de
control de calidad y de su director: explicar la incidencia del
control de calidad en la reducción de costes y el incremento de
ingresos; profundizar sobre las razones de cambio a través del
Benchmarking (sistema articulado sobre una doble base: primero tomar
como ejemplo las mejores estrategias de las empresas en el ámbito
práctico; segundo, la medición del grado de satisfacción y
motivación de las personas que trabajan en el proceso productivo,
así como del cliente); convertirse en estímulo para los
principales departamentos y para la dirección, que además debería
funcionar como una auditoría interna; y trabajar al lado del
cliente. ¿Qué
ámbitos se controlan para conceder un certificado? Las
áreas examinadas van desde el sistema de control de los
proveedores, pasando por todo el proceso de producción y fabricación,
hasta la escala jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa.
Cerca de 20 factores distintos de la estructura de la compañía son
sometidos a revisión. Ventajas para la
Empresa
En
Cical 97, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el
15-20% de los costes financieros. El director de la fábrica de
ascensores Schindler, destacó la evolución de la cuenta de
resultados de su Empresa, que pasó a perder 800 millones de pesetas
en 1992 a obtener 1200 millones de resultados operativos en 1996,
gracias a un plan de calidad. La
compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus
costes de una forma considerable. Pero éste no es el único
resultado positivo, ya que los ingresos también son susceptibles de
mejora gracias a una mayor satisfacción del cliente y de los
empleados (que se encuentran mucho más integrados en la Empresa). Además,
muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO
9000. La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre
de 1996, tenía como lema Calidad en Europa: Unidos ganamos. Y es
que hay que insistir que la calidad es cosa de todos y a todos
beneficia. Ventajas
para el Cliente
El
cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad programado por
la Empresa se cumple de forma constante. Cuando una compañía
establece un sistema de calidad, debe mantener una visión
actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para aunar las
iniciativas y los planes de mejora. En
este caso, se entiendo por visión el sueño con el que se quiere
entusiasmar al accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta
ser el objetivo principal y uno de los mayores beneficiados. ¿Qué
certifica la calidad? Existe
una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el
proceso certificador. La Acreditación Europea de la Calidad (EAC)
pretende homogeneizar la certificación en los países miembros de
la Unión Europea (UE). En España, el juez de jueces es la Entidad
Nacional de Acreditación (ENAC) que se encarga de dar el visto
bueno a las entidades que operan en nuestro territorio, aunque todavía
no está integrada en la EAC. Hasta
el momento, sólo cinco certificadoras han superado las pruebas de
la ENAC: Agencia Española de Normalización (Aenor), Laboratori d´Assatjos
i Investigacions (LGAI), que depende de la Generalitat de Cataluña,
Det Norske Veritas (DNV) de Noruega, la francesa Bureau Veritas y
SCS-ICS Ibérica, compañía suiza. Cada
una de ellas está capacitada para certificar determinados sectores
industriales. Así por ejemplo Aenor puede otorgar certificaciones
en 32 ramos distintos. Sin embargo existen en nuestro país numerosas empresas no reconocidas por la Entidad Nacional de Acreditación, cuya certificación será válida siempre que estén acreditadas por otro país u otra entidad que haya firmado el Acuerdo Multilateral de Reconocimiento de la Acreditación Europea de la Calidad Objetivos: -
Entender el concepto de los
círculos de control de calidad -
Identificar los responsables . -
Determinar mecanismos de evaluación - Aprender a aplicarlos TEMA
2: CIRCULOS
DE CONTROL DE CALIDAD
Los
círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección
cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de
“calidad total”, es decir, en la idea de que la calidad se
mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Definición
:
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen
voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y
resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica
las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. Los
Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el
concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que
tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los
Círculos de Calidad nacieron en Japón
después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país
se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el
sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre
1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la
calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo: ·
la
gestión de calidad en el ámbito de Empresa ·
Los
círculos de calidad. Por
lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como
parte de un proceso de evolución natural. En
1988, en Japón, ya existían más de 1 millón de Círculos de
Calidad en los que participaban más de 10 millones de trabajadores. A
partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En
U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a
partir de 1978. EL
PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Ser
miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El
éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los
empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente
para mantener satisfecha la dirección. Los
Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en
sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de
injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en
la resolución de problemas y en la confección de planes de acción. Los
Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías;
deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente
mantener discusiones. El
papel de los Círculos de Calidad es: ·
Identificar
problemas ·
Seleccionar
el problema/s de mayor importancia ·
Hacer
que el Círculo investigue dichos problemas ·
Encontrar
la/s solución/es ·
Tomar
medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo. ·
Hacer
una exposición de el/los problema/s y posibles soluciones ante la
dirección. Así
pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran
estos principios: 1-
La participación de las personas a todos los niveles. 2-
Voluntariedad en la participación 3-
Interés y espíritu de superación constante que hace
sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor,
o que crean problemas. 4-
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus
causas (formando al personal para ello) 5-
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios
oportunos. 6-
Mantener los resultados obtenidos. Los
beneficios que aportan los Círculos de Calidad: Los
Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de
satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus
logros. Estos se deben a tres
razones: 1-
Una mayor conciencia del trabajo en equipo 2-
En aumento en la participación de los individuos 3-
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el
aumento de la calidad. El
fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad
pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la
organización. La
comunicación también mejora enormemente con los Círculos de
Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del
grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal
entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la
comunicación vertical entre la fábrica y la dirección. A
nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a
personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama,
apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo
discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo. Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas CONDICIONES NECESARIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS C.C.C. 1-
Apoyo
en la dirección. ·
Seleccionar
los miembros. ·
Formar
los líderes en técnicas de: -recogida
de datos -análisis
estadístico -técnicas
de resolución de problemas. -Dinámicas
de grupo. ·
Seguimiento
de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados. ·
Obtener
consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos. 3-
Organización
de los Círculos de Calidad. Se
tienen que formar a los líderes en las características, técnicas
y metodología de los Círculos de Calidad. Estas personas deben ser
líderes que destaquen. La
formación es esencial, y
consiste en encontrar modos de preparación para los empleados en la
identificación de problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a
tener en cuenta las posibles dificultades técnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica. Deben
prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de
Calidad de su propia rama. Otras
cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la
capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores
maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las
propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser
aceptadas. La
preparación debe comprender una introducción detallada a los Círculos
de Calidad, información acerca de las técnicas necesarias para
organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir
en el momento de llevar a la práctica el proyecto. 4-Carácterísticas
de los miembros. ·
Grupo
de 4/7 personas, que trabajen normalmente en una misma línea. ·
Deben
participar diversas categorías laborales. ·
Deben
participar voluntariamente. ·
El
Círculo de Calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y
dependencia, los miembros son igualitarios. ·
El
objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo,
resolviendo los problemas comunes. ·
El
líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el
grupo. Con
respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más
voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente
una lista de espera que se ha de seguir por orden riguroso, para que
entren a participan aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido
a las bajas de los anteriores. Son grupos abiertos. Las
primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los
métodos de trabajo de los Círculos de Calidad, incidiendo en el
carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo
sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo
combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados 5-Método
a seguir: ·
Selección
del problema. Debe escogerlo, entre los posibles, el grupo. ·
Análisis
del problema. ·
Solución
del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta
con los medios necesarios. ·
Presentación
en Dirección, previa experimentación de la solución. Es muy
importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y
trabajo llega a la dirección y de que esta tenga en cuenta y
reconozca su valor creativo. En
el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá
explicar claramente él por qué. 6-Reuniones
de los Círculos de Calidad. Es
conveniente que el grupo se reúna cada 2/3 semanas. La
duración de cada sesión debe oscilar entre los 45/90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El
líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: ·
Que
ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos. ·
Que
todos hablen con libertad ·
Deberán
reprimir a los charlatanes y a los pelotas ·
Conseguir
que hablen los tímidos ·
Evitar
discusiones de principio. ·
Procurar
sacar conclusiones finales. ·
Tomar
notas de cada sesión. 7-
Otros
aspectos a tener en cuenta: ·
Recompensa
e Incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo
en relación con la mejora obtenida hasta un simple símbolo de
reconocimiento. ·
Actitud
de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa, que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades. ·
Gastos
de implantación del programa: los materiales de formación y el
pago del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Todos
afirman que el feed-back es positivo, con lo cual la inversión es
rentable. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede
cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y de la
motivación en los grupos de la Organización. CONCLUSIONES: Los
elementos decisivos para el éxito de los Círculos de Calidad son: ·
La
participación voluntaria ·
La
formación de los miembros en: -
análisis estadístico. - dinámicas de grupo - técnicas de resolución de problemas .
La
elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo,
sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del
grupo. · Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la Empresa, y que esta asuma el coste de la puesta en marcha. |
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